孙继彬 富士康成本归零七板斧
现在很多企业把管理搞得极为复杂，彻底脱离简单为美和价值创造的管理宗旨。
在企业管理的过程中，甚至忘记了经营的本质。
在利润滑坡时，到处求经问道，头痛医头脚痛医脚，各种模式各种理论各种尝试，却没有从问题的本质出发，从源头解决问题。
企业想要利润倍增，本质就是要降本增效，收入增长缓慢，就要大力进行成本削减，没有其他的捷径。
美国人鲍勃菲费尔有一本薄册子《利润倍增》，言简意赅，直指问题本源，堪称利润倍增暴力美学！
书中对成本的管理思维和简单易行的方法，绝对有效。
今天将全书成本削减思想和经验干货和我的一些读书的共鸣与大家分享。
01
首先，请回归企业经营管理本质：关注利润
大多数企业老板和我爱线报网管理团队并没有真正重视利润。
公司CEO和高管们每天忙忙碌碌，但有多少是与创造利润有关？
公司有几个人知道公司的毛利率、收入净利润率、净资产收益率目标和实际指标？
公司领导有关心过财务报表吗？
只有老板关注利润，高管团队才会关注利润。
只有公司领导关注利润，公司员工才会关注利润。
真正关心企业利润的老板和管理人员，请继续阅读下文。
02
创造利润是你的责任
多年从事企业管理工作，我们见过了太多的模型和管理理论，各种各样的管理工具，学过了太多的标杆企业，但真正通过学习变成卓越企业（或者是可以长期盈利）的有多少？
有多少管理模型、理论和工具能够给我们的企业带来利润？
要激励员工，企业必须要有利润。
要研发创新，企业必须要我爱线报网有利润。
要投资拓展，企业必须要有利润。
没有利润，缺少资金，各方面都会受到影响，不论企业想要做什么，都心有余而力不足。
只有持续创造利润，所有事儿都迎刃而解。
为什么公司利润率低？
第一是领导们并没有真正重视利润。
第二是领导们对利润缺乏绝对责任感。
要想利润倍增，老板和管理者必须重视和专注利润，并持之以恒，严厉而公正，心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态，并使之做得比平均管理水平更好。
要带领公司利润倍增，首先要领导以身作则，并下定决心。
如果你真心想要利润倍增，敢于承担利润责任，请继续阅读下文。
03
所有企业驱动力应该只有一个：完美
每个组织都应该有一个简单而清晰的目标或叫做使命，但问题是多数企业的使命我爱线报网不知所云，莫名其妙。
所有企业的驱动力应该只有一个，就是追求完美。
当然，更准确的说，可以是在公司的明确定位上不断追求完美或卓越。
如果你自己坚信并能够坚定的告诉全体员工，在自己的领域里，公司是最好的公司，所有员工都是这最好的公司的一份子，共同追求卓越，还有什么比这个更能激励员工？
04
利润倍增价值观：持续改善、公正、追求利润
公司是最好的，需要有利润倍增的价值观并清晰表达和传递给员工，让员工认同并遵守。
利润倍增价值观第一条就是：不断思考、不断追求、不停重塑自己，持续改善，只要没有成为最好，就绝不满足，就要不断地成为更好。
利润倍增价值观第二条就是：各种奖励取决于工作绩效，而不是资格、人缘或其他任何东西。我爱线报网
不按照工作结果和绩效进行奖励，本身就是不公平的，就是对优秀员工的不公正。
创造真正公正就是依据表现奖励员工，并且好与坏的差价一定要拉大。
如果做不到这一点，员工就会质疑你所谓的价值观。
利润倍增价值观第三条就是：利润是唯一检验标准，利润不断增长，我们的改善就是正确的，做出贡献的员工就要得到相应奖励，否则，利润下降甚至企业亏损，就是所有人的灾难。
05
利润挂帅永不会错
员工也对利润感兴趣，并十分渴望对企业及个人表现与结果有一个清晰而准确的度量。
企业必须要时刻传递这样的精神：全员共同努力，追求卓越，持续改善，使我们成为更好地我们，每个人都会因为自己的贡献而得到相应的回报。
企业领导必须以追求利润为荣，并鼓励所我爱线报网有人以追求利润为荣，并对做出利润贡献的人给与相应奖励。
企业领导必须通过奖励兑现承诺，让口号变成实际行动，让员工清晰的知道企业希望他们做什么。
领导以身作则，从上到下，清晰的传达利润倍增的价值观，并不断强化，以创造利润为中心，以为利润作贡献为检验工作标准，上下同欲，利出一孔，力出一孔。
06
要的是结果，而不是方法
很多企业把大量的时间（包括金钱、精力）花在追求时髦的概念上。
什么战略解码、市场洞察、各种美其名曰的模型，令人无法直观的理解和一头雾水。
所有这一切，都在耗费企业资源，都在消耗价值、时间和精力。
却从来没有人追问和分析：这些花费与其带来的利润相比，哪个更大？
优秀的企业家和管理者，应该毫不客气、不留我爱线报网情面的对这些所谓的概念和方法进行刨根问底的盘查：
第一，这些繁琐的方式是否有必要？
第二，没有有更快、更直接、更通俗的方法？
第三，投入和产出比如何？
追求结果而非方法在日常中简单易行的原则如下：
能说的事儿，就不要发邮件；
能写邮件的，就不要开会；
能视频会的，就不要线下会；
一个小时会议能解决的，就不要开四个小时会；
一次会议能解决的，就不要开两次；
开会能解决的，就不要建立方法、程序之类的东西。
按照这样的原则，直接能节省大量的时间和金钱，同时，所有员工都会深刻的感受到领导真正重视利润，追求利润，注重结果而非方法。
如果员工能跟随领导的方式行事，公司节省下来的成本将倍增。
我们必须清晰传达一个理念：过分拘泥与方法我爱线报网是平庸无能主管的避难所。
过度专注于方法的企业，大多数有如下的毛病：
1.该组织的领导不善于表达这样一种信念：我们所经营的事情只有一件，那就是结果。
2.对主管来讲，用上下浮动的线条说明其方法之漂亮是一件很容易的事(即，他们很会花钱)。反之，要证实他真的赚钱却是一件很难的事，所以，他们选择了容易的一个。
“平庸的人一般选择阻力最小、最安全的课程，平庸的主管或雇员往往也是这样做的。作为企业领导，除非你真的专注于结果，否则你就是平庸的。”
07
无情地将非策略性成本削减至骨头
要想利润倍增，必须高度重视成本削减，首先要把成本分为策略性成本与非策略性成本两类:
1.策略性成本，直接为创收、创新、创利而发生的成本。
2我爱线报网.非策略性成本，指经营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本。
对于两类成本，我们需要有明确的管理原则：
1.就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花。
2.要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。
与那些繁琐的商业论文或时髦的方法学相比，只要将这一简单概念配合以负责任的、坚定的解决方案，就能更加有效地大幅度提高利润率；但通常的情况是，95%的企业主管并不以此来创造巨大的竞争机会。
“我真的认为，平均而言，美国500 家大公司中，每3个主管中留下1个即可，每10份报告中有1份就足够。平均而言，每个公司每个人只需1平方英尺的办公室面积，而不是现有的2平方英尺我爱线报网，计算机的配置超出了至少3倍。”
想要利润倍增，请先将成本进行分类，这项工作需要领导根据经验结合智慧开展，并具有挑战。
如果你真心希望利润倍增，并勇于承担利润责任，请尽快开展此项工作，并确保足够的有价值的策略性支出，无情地剔除非策略性成本。
08
不要过度迷信定量化
很多企业，尤其是大企业的管理部门，动不动就报告，什么事儿都要量化分析，而从来不考虑量化分析的成本和所带来的产出。
作为一个企业家至关重要的一点是对已知答案的事决不花1分钟去将其量化，对于你觉得可能性极大而又合理的事情，决不花时间将其量化。
“没有谁能从预测当中赚1分钱。乐观的利润来自于生意本身而不是对它的预测。对大多数企业而言，我会砍掉80%从我爱线报网事于预测和数字游戏的人员，应该把时间花在挣钱上而不是算钱上。”
“在哈佛商学院时我认识一位教授，他教给我们这样一个技巧:任何时候当你面临一个决策拿不定主意时，那么就给你两秒钟的时间去决定，不要迟疑，马上就定，然后该干什么就干什么去。因为无论你花再多的时间，或做大量的研究，结果往往是相同的。”
“许多主管所要的数字报表远多于实际需要，优秀的主管往往是依据有限的数据凭本能做出决策。那些平庸的主管津津乐道的定量化实际上是一种虚幻的东西：他们只会依靠可定量的数据做决策，而不是依据最重要的信息。在所有的生意决策中，大多数关键的变数只能通过经验和直觉来判断、评估，而不是什么量化。也就是说，近似的正确好于精确的我爱线报网错误。”
09
不要过分授权，也不要大权独揽
任何时候都要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
优秀的主管只做1%的工作，却能为其组织增加50%的效益。
想要利润倍增，领导和高管必须抓最能影响利润的工作，而不是眉毛鼻子一把抓。
领导必须要适度授权，让能力较强并关注利润的下属分担他们能够承担的工作，但作为专注利润的领导，不能对与利润相关的重要工作完全放手。
“差劲的主管在研究业务时着重于细节(过分量化)，而在管理时却粗枝大叶(过分授权)；好的主管在研究业务时倾向于粗线条，但在管理时却着重于细节–重要的细节。”
10
无限度地满足客户，你就会破产
“最大限度地使消费者满意”是一个陈腐的观念。
研制消费者或客户不喜欢的产品，是我爱线报网企业最大的浪费。
这种浪费是对消费者或客户最大的不负责任。这些浪费将加大成本并推高消费者喜欢的产品价格，最终让消费者或客户承担了不应该承担的成本。
如果你能鉴别出哪些东西是消费者愿意付钱购买，而哪些又是“看上去很好但我不想买”的东西，对消费者、对你、对你的利润都是件好事。
利润导向组织的目标不是无限制地满足客户，而是：向消费者(或客户)提供他们愿意为之付钱的那些东西。
想要利润倍增，必须在企业中建立起“消费者愿意付钱买什么”的企业文化。
11
策略性和非策略性时间
很多企业压根不知道每天浪费在一些毫无用处的事情上的时间有多少。
时间就是金钱，时间就是利润，要利润倍增，必须对时间进行分类管理：
1.策略性时间：用我爱线报网于增加利润的做工时间。
2.非策略性时间：按程序要求疲于奔命，而又不产生利润的时间。
领导的时间在哪里，下属的时间就在哪里。
优秀的领导者应向他们的组织传达如下信息：
A.我们的企业是伟大的，它是一个如此令人激动的地方；
B.我们聚集于此是为了创造利润；
C.有大量的事情等着我们去做，还有大量的机会等着我们去抓；
D.我们企业的每一件东西，一草一木，每一块钱，每一分钟，都应该用于赚取潜在的和现实的利润，为此目的，应全力以赴；
E.坚决地剔除所有与此无关的(非策略性)金钱和时间。
如果大家就此达成共识，如果你用你的行动向你的员工表达你专注于结果并在构筑伟大的未来，一些本来看上去难以置信的决策就会受到员工们的欢迎，我爱线报网并对他们产生吸引力。
但是，要记住，只有你在用自己的行动每时每刻都在不停顿地表达这些信息时，它们才会变得行之有效。
12
制造紧迫感：增加效率，提高生产率
很多企业老板和管理者像无头苍蝇一样，到处乱飞，各种忙乱。
很多时候，管理者是围着老板转，老板一脑子浆糊，一会儿指东，一会儿指西，搞的大家疲于奔命。
这不是制造紧迫感，这是彻底的瞎指挥。
制造紧迫感的本意是要把每天要做的事情进行分类管理：
第一类，增收或降本的事，即能够创造利润的事情。绝对要干完第一类事情，再处理第二类。通常这类事情在上午进行。必须用最急迫的态度去完成最重要的事情，而不是去创造忙忙碌碌的气氛。
第二类，必须去做用以维持现有的生意或保持现有运作系我爱线报网统运转的那些事情。通常这类事情在午后进行。干完第二类事情，再处理第三类。
第三类，别人希望我们做，但又对利润毫无帮助的所有事情。对第三类，有时干，有时不干，因为我们已干的够多，该回家了。
想要利润倍增，必须坚持这样一种企业文化：
“没有什么重要的事是几分钟，或一天，或一周，或一个月(如果真的复杂)不能完成的。始终如一地把最后期限设在最近的点，如果你坚持这样做，人们就会满足你的最后期限，不是通过加班加点，整夜不睡，而是通过从他们的时间表中剔除那些不产生价值的事情。”
始终如一地坚持马上就做的习惯，是创造利润的有利武器。
13
把文化变为行动
要在企业里创造永不终结的文化-行动-结果之间的良性循环。
你可以用言辞我爱线报网创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。
行为产生结果，由此使你能够奖励那些应该获得奖励的人员。
这些奖励使人们相信你的企业文化，结果又强化了这一文化。
当你的所有员工将利润挂帅付诸行动时，所得结果是按倍数计算的，由此循环往复。
14
牢牢抓住每一项成本
要想利润倍增，必须狠狠的削减成本。第一步就是要把每一项成本看成必须加以消灭的魔鬼。
很多企业，老板本身就走偏了。
老板以每年花掉多少钱为荣，到处炫耀自己每年的支出。
老板以豪车大办公室为荣，认为这是气派，这是实力。
老板以企业人多，机构庞大为荣，认为自己这才是大企业，这才是成功。
不容置疑，只有收人，或是收入与成本之差，才应该是成功与否的真实标准。
任何企我爱线报网业，都应尽最大可能，无情地将与成本有关的东西剔除于企业之外。
没有什么成本是绝对不能削减的。
对现存的每一件事，你都应该假定其为不合理，你要发问：“如果我削减这一成本，真的会影响收入或利润吗?它是怎样并且是在哪里产生这一影响的?”
如果你找不出怎样和哪里，那么你就不需要这一成本。
所有这些特别适用于非策略性成本，但也适用于策略性成本。
策略性成本是产生利润的成本，但只有在用好时才会产生利润，你必须削减所有的不产生利润的策略性成本，以便会有更多的钱用于那些真正的产出性支出上。
15
先砍成本，后提问题
老板和管理者常犯的通病就是在削减成本时过于小心，在没有绝对把握做出正确决定之前决不动成本。
这一般是授权不够，或我爱线报网者老板不够果断。
想要利润倍增，老板必须重视成本，亲自披挂上阵，或者找到一个能够举起砍刀，无情地看成本的人，对他委以重任。
“超大幅度地削减成本，即使你错了，你还会有许多机会纠正错误。反之，如果大幅度地花钱，钱就流失走了，你根本没有纠正错误的机会。你必须改变你企业的观念，从你自己做起，坚信这一点，多砍，少花。削减成本与增加成本像两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。”
16
建立裁决制(即:是主观的，而不是依据什么支出量化研究)，非谈判性预算
“先砍成本，再提问题”的管理技术就是公正地设置十分刻薄的预算，然后让各部门主管找出在此预算下的生存之道。
“按照常规，人们一般是先找来各个主管问我爱线报网一下你们能砍多少钱，然后请他们写个报告，再根据这些报告安排预算。依我的经验，这种方法最多能节约5%。反之，如果按我们的判断和方法先设定预算，然后让各个主管依此行事，如果我们砍的太低，我们还有余地，最终把钱加入预算。”
在你的企业中，可以说成本无处不在，只是有的大、有的小。利润就在那里等你去拿。所有你要做的就是做出决策，积累经验，使之变为现实。
17
让他们来找老板
匿名性花钱，没人不喜欢。
如果这笔钱不该花，没人会硬着头皮找老板要这笔钱。
这一简单的技术几乎可以完整地将有效花费与浪费剥离。
请记住，一定要把员工向你要钱的手续搞得繁琐，千万别让他们填个表就可以拿钱，最好让这个方法有点吓人。
坚持用仔细与挑剔的眼我爱线报网光看待每一项要点，并尽可能地拒绝。
18
没什么成本可以小得忽略不计
很多企业老板认为只关注大钱即可，小钱不用管。
但请思考一个问题，小钱积累多就是大钱，各种跑冒滴漏，流失的都是利润。另外，这是一个文化问题，不是小事。
设法让你的员工知道，你不但关心大钱，也关心小钱。
没有什么成本是在你考虑之外的。
认真审核每一项成本，你传达的信息就会被认真对待。
此外，削减所谓的微小成本，你会赚取令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没被人认真地对待过。
坚持，每一项成本都有其价值!
19
狠狠地削减成本，你会赢得尊敬
很多老板和管理者瞻前顾后，害怕消减成本会得罪人，会被周围的人及雇员会认为你可恶，不通情达理。
严厉加能干会赢得人们对你我爱线报网的尊敬，而不是憎恨。只有严厉而平庸、无能的主管才会令人憎恨。所以，如果你有能力，人们就会接受你的严厉。
“专注于削减成本、增加利润，是一种对意志力要求很强的行为，但比研究火箭容易得多。”
如果你坚持去做，成为一个获取最大利润的好主管其实并不难。问题仅仅是你的思路是否正确，你能否全身心地投入。如果你能解决问题，你就是好的主管，尊敬你的人远多于憎恨者，这些尊敬会使你变得更加严厉和更好，也正如心理学家所说，你就会置身于非常有效的“正态反馈循环”之中。
20
员工的适应力超乎你的想象，削减成本会被接受
为了变成更好地企业，坚持持续改善，坚持不断削减成本，是企业的核心价值观。
优秀的员工会积极参与进来，也会更快地适我爱线报网应，并共享公司削减成本而创造的利润。
“事情总会如此，因为你已习惯了你公司的日常事务，所以当你做一些削减成本的改革时，它看上去就会很激烈。但是，经过短时间的振荡之后，所谓剧烈的变化就变成了日常的，十分合理的事情了。雇员会调整他们的预期值和日常行为。由此节约的钱可以用于更重要的开支，其中包括增加雇员工资。”
21
从疼痛感最小的地方-供应商开始
赚一分钱看客户脸色，省一分钱看自己角色。
采购及服务占你企业成本的百分率是多少?
在许多企业中占到 50%，甚至70%，低于 20%的情况极少。
如果采购与服务占到你总成本的 50%，你能节约 8%的话，粗略地计，利润边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率将会是巨大我爱线报网的。
22
千万不要让你的采购员与对方谈价格
在这个世界上与你的供应商讨价还价时，最糟糕的人选就是你的采购员。
他们与供货商经常打交道，他们了解供货商，自然而然地会与供货商建立某种个人纽带，你不要指望他们撕破脸面去砍价，因此也不可能创造最好的价格。现在不行，以后也不行。
你需要一种外源性的力量来冲击这种关系，并以此迫使供货商大幅度地降低价格。
我不是说采购员就绝对不能与供货商谈价钱，我的意思是不能让采购员一个人单独去谈价格，而是要想办法迫使采购员尽其所能地去挤压供货商。
23
你需要一个成本钦差
在你的企业，需要由合伙人或高管挂帅，兼管成本。
一定不是采购的主管领导，而是监管部门。
比如富士康的经管，对采购监管，对我爱线报网供应商稽核。
无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。
这个家伙要认真核查每一项采买成本(从最贵的品种查起)，不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购员只能对供应商说：“我也无能为力，路易斯经理说这是我们可以支付的最高价，我也认为这不合适，但我实在帮不上忙。这生意(新价格)你做还是不做?”
有关谈判的第一条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，赋予他们接受让步的权利，但决不允许他们自己让步。
24
宣布冻结甚至削减价格
给你的所有供应商发出信件，宣布：从现在起在一定时间内(12个月或8个月)你将不接受任何涨价。
大约有一半供应商会不理睬你，而另一半则会冻结价格，并停止涨价计划。这样你这一年就会省下好多钱。
让我们再进一我爱线报网步，同样信函，但不是冻结价格，而是要求削减3%。
这封信一定要出自你公司的高层，具有威胁力的 CEO之手。
锁住你的谈判员(采购员)的双手。
令人惊奇的是有许多供应商都会接受这 3%的削减。
25
审视采购价格，经常竞标
全面审视和梳理全部采购，分析一下目前的采购价格是什么时候确定的，如何确定的。
对于重要的或者是比较重要的品种，每两件中每年至少做一次这样的竞标、提示；或者做一次真正的竞争性的、残酷的竞标。
如果这样做太麻烦，就告诉供应商你准备这样做，它真的会起作用。
26
在供货商说“不”时，反复攻击之
供货商说“不”时，并不意味着没办法，它只是表明“我不想如此”。
许多人往往把第一次回答当成了最终的回答。其实这只我爱线报网是在谈判!
你应该向你的供货商要求，要求，再要求!
如果他们已经厌倦了与你谈，或手头有更重要的事情要做，他们通常会答应的。
记住，作为供货商与你谈判的那个人通常都是推销员，而推销员通常是世界上最不善于谈判的人。他们想做成这笔交易，而往往会在价格上让步；如果你能真的使他们相信成交与否取决于降低价格，价格就真的会降下来。
27
购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30%
就服务而言，砍掉30%是完全可行的。
就许多产品而言，砍掉15%(或更多)也是可行的。
以往仅仅是因为你长久地忽视了价格幅度，累积性地接受了大量的不必要的提价。
在你的产品购买和服务购买中总体上平均节约30%和 15%，当然是件了不起的事情我爱线报网，一旦达不到，仅节约25%你仍可以赚取大量的金钱。
当然，这都是经验数据，但参考15条，先砍了再说，总有办法。
28
看看你的竞争对手付出多少
在你对你的供货商的挖掘潜力进行了充分研究之后，去找找看，看你的竞争对手从哪里买，付多少钱?
肯定其中某些人付的比你低得多，甚至对某些大路货也是如此。然后你利用这些数据，到你的竞争对手的供货商处要求同样的价格。另外，你也可以和你的供货商共享这些数据。他们真的会后悔，因为他们晓得你搞到了个好价格，他们通常马上会以最低的价格给你出货。
29
削减购买物品和服务的数量
有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支?
你是根据什么购买电脑硬件、软件和服务的?
你有没有用严厉的手段管理我爱线报网着你工厂的浪费?
你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个人咨询和管理顾问等等?
在你的公司是不是通常随随便便地就使用特快专递，而不问其是否真的需要?
在每一家公司，人们把列出长长几页的购买物品及所需服务，看作是上帝给予的权力，因为方便而不容置疑。
即便是粗略地估计一下潜在的节约资源，也能揭示出这样一个深刻的道理，如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利润，而且也表示你对公司至关重要的领域放弃了领导权力。
30
盯紧R&D(研究与开发)
科学家懂科学这绝对没有错，但他们并不懂得管理或如何创造利润。
在R&D中节约钱不是变魔术。只要你紧盯住下面几个问题就可以了：
1.与其它我爱线报网部门一样，仔细地查核R&D 的每一笔开支。
2.别让科学家或工程师跟你谈科学。如果他们不能用通俗的语言讲清楚他们所从事的项目对于企业的价值，那么就不要拨钱给他们。如果他们不能解释该研究的价值，那你又怎么会管理它，而你的推销员怎么会去推销它呢?
3.让你的R&D成员(工程或技术部)把所有的项目和开发分成5项：
（1）科学
（2）新产品开发
（3）现有产品改进
（4）降低成本或简化操作的工艺改进
（5）根据消费者或客户的要求，需要改进现有产品
用通俗的语言描述你所从事的研究项目，用商业的眼光和利润导向的思维去思考你所从事的项目，这是一个长远而细致的工作。
最好的，盈利最多的企业，往往把大量的精力用在第5类、第4类，我爱线报网而花费在第1类的精力很小。通常在第3类上，他们花的钱比其竞争者要多一点。
平庸或差劲的企业，其顺序恰好相反。
31
削减日常开销
通过削减日常开销，你可以向你的企业发出如下信号：你的全面削减成本的决心是坚定的，并且这是你的经营哲学。
1.削减商务舱和头等舱，所有人都坐经济舱。让整个管理层与你风格一致。我们不需要宽大的座位，也不需要太多的食物。超一流的企业管理才是我们的乐趣所在。
2.商务差旅：大多数人都喜欢旅行，但你要确认是否真的有必要。
3.报销单：抽查或全查部分人员的报销单。当你抓到某些不适宜或超量花费时，给他们写个便条：这次抓到了你，我放你一把，但希望你下次别再被我抓到。该雇员的花费单在今后至少一两年我爱线报网内不会有问题。
4.家具：冻结所有的家具开销。在现实情况下，无论你到哪家公司，你总能从没人用的办公室里找到你可以用的办公桌、书架、椅子等等。如果你睁一只眼闭一只眼，人们肯定会去买新的。只要去找，在公司的某个地方，你肯定会发现一些很好的，没有用过的家具。
5.办公消费：如果你把办公预算马上砍掉40%，我看没有哪家公司能很轻易地扛得住。去这样做就是了，人们很快就会调整适应。
6.复印机及办公设备：你的需这么多的复印机和如此之多的办公设备吗?难道就不能多走两步去复印?终止或不再续签有关复印机、电脑和其他办公设备的所有维护合同。
7.与供应商的合同除非不得已，千万别签合同，要你的雇员也不要签。一纸合同就锁定了我爱线报网后来或许根本就不需要的成本。合同也使得你难以纠正错误。
32
不要和电脑发生爱情
在现今的企业中，电脑或许是管理得最差的物品之一。
我就搞不懂，为什么经常有人争论说在计算机系统上花多少钱是为了提高生产率，而为什么没有人对这一前期付款的成本及产出做认真的定量分析，算一下利润突破点。如果是建工厂你肯定会算，而买计算机就不用算!
一个好的，追求利润最大化的主管必须对此负起责任。
想要利润倍增吗，马上冻结所有的电脑购置。如果新来的人需要，就让他与几乎不用的人共用一台。几年下来你就把闲置的潜力都用上了。
搞好计算机的管理，但是千万别和它发生爱情，不要上瘾。那样的话，这钱花起来没数!
33
严控办公面积
人们每周要外出3或4我爱线报网天，但却有他们自己的(未加利用的)办公室。办公室一般都比实际需要大，接访室通常根本就不需要。
想要利润倍增，必须严格遵循如下的办公室原则：选择在低成本的郊外，尽可能地把办公室的人数增加2~3倍。去掉没用的所谓中间地带。办公室的面积应该是功能性的，而不是追求豪华。由于人们在一种更加严肃，而又少有浪费的气氛中工作，可以提高工作效率。
在投资于你的办公地产之前，要想2~3次。
在一般情况下，租房是买方市场。你的需要会随时改变，你不应该把自己固定在太大或是根本没用的空间里。
拥有自己的办公大楼听上去很好，但十家里面有九家会出现财务问题。
有一句古老的格言是这样说的：如果不是真正的地产商，就不要装做你是。
34
你想我爱线报网引起人们对你的注意吗?放弃你自己的办公室
由于启动了削减成本，我放弃了自己的办公室。
事实上，我放弃了我所有的办公室!在职务及运作方面，我是这家公司的头儿，但我没有办公室。
我的秘书把我所有的文件都保存在他的办公桌里。
当我没去访问客户而是呆在办公室的时候，我就用外出人员的办公室。
如果需要开会，我就租会议室。
效果很好，在许多方面比我自己拥有办公室而与其他人隔离的效果更好。
你知道，此时此刻，当我对某些人提出增加成本说“不”时，其效果有多好吗!
这表明我真的很认真地对待削减成本这件事，我不想自食其言。
如果你真的想赚钱，试试这一招。
没有比这更清楚地表明你是多么严肃地在追求利润。
35
抽查和复核付款
作为老板，想要我爱线报网更清楚钱是怎么花的，可以定期或不定期的要求财务将付款交到你的手里审核。
你会发现一些不必要的隐藏支出，你会感觉到钱像流水一样往外流。
有很多钱是可以节省的。
36
刻薄地审核你的资本支出
现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语。
很多企业对成本控制的极为严格，但对资本性支出却漫不经心。
资本是实实在在的钱，数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本预算，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。
37
延迟付款
大多数供货商宁愿多等一段时间拿钱，而不愿失去你这个客户。
延迟付账，先是45 天，然后60天，然后3~6个月，大多数供应商也拖得起。
如果供货商不催两次，就不要付账。
你会惊奇地发现：个别供货商我爱线报网甚至两年后才向你讨账。
38
净空库存
在你下订单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的低库存下下订单。
如果你延迟付账 30 天，降低库存15 天，这样你今年的供货、服务成本这一项就降低12%((30+15）÷365=12%)。
如果你的会计师不是这样报告成本和利润，那么就别用他，因为他的计算方法是错误的。
你可以下一道指令，45 天内不买任何东西，这样你就省下了这 45 天的成本，而且是永久性的，这些都会直接增加你的利润。
39
如果你从未解雇过一个员工，那你就不是一个好的企业家
在任何组织中，只要不是仅仅几个人，那么肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。
如果这些不合格的雇员仍然占我爱线报网在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。
即使你招聘的合适，训练得法，并且知道如何激励，你还是要不时地解雇一两个人。
零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。
每一次解雇，你都会切实地感到所有的其他人在工作表现上迈向更高一级台阶，那些表现平庸者会担心失去自己的工作，表现优异者则会更加努力，因为他们从内心感觉到劣质的表现会受到惩罚。这会使他们精力充沛地履行企业的使命，会认为企业真的是公平的。
如果你从不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平(即，肯定不会取得最大利润)。
40
保持人手紧张，别让闲人太多
在下属要求增加人手时，要说“不”，他再要，再说“不”，他要求3次，就否我爱线报网定3次。
当他们真的不增加人手就不能把这件事办好时，做一些调查，通常(但不是全部)让他们增加人手。
这样做的结果会把无效和没有必要的工作排除在体系之外。
真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。
更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。
换句话说，这样会迫使主管把工作做得更好。
宽容而不做检查，或是不对人手做严格的控制，肯定会使你的管理变得懒散而低效。
帕克森有句名言:“增加工作量会把可利用的时间添满，同时也可以充分利用每一个可利用的人。”
41
工资设定需要平衡
在付薪方面你必须要大方，要使员工感到他们在与企业共享创造高利润企业所带来的效益。
但是也需要平衡，如果大我爱线报网方变成了一种自动的，人人都有的东西，如果工资与工作表现不挂钩，那么整个企业文化，整个系统，最后是利润都会化为泡影。
想要利润倍增，请掌握3个工资设定原则：
1、对于公司中对公司利润有直接影响的员工和小组，他们的平均工资要大大高于其他公司中相似位置的员工的工资。必须竭尽所能维持这些员工的干劲和热情。
2、对其他雇员，也应该开的比其他公司高，但不必要离谱。
3、在员工之间拉大工资差，使其与表现和对利润的贡献连在一起。
将高工资付给那些值得付的人。如果某些人真的是至关重要的，也只能将高工资付给其中的个别人。
企业文化各个细节都应该着眼于：我们只相信利润和效益，而不是浪费。我们提倡努力工作，而不是加班加点。我们提我爱线报网倡公正，也就是说，贡献应得到回报，但是如果没有贡献，也就没有什么奖赏。我们决不讲排场，但你的收入会很好。
能力在平均水平之上的人喜欢在这种文化背景下工作，而这些人正是你想吸引并留下来的人。
42
要会调整福利
许多雇员喜欢现金，而把你给他的许多福利的价值打了折扣。
一旦给了，也没必要把福利搞成一成不变的东西，而应当是可以调整的。
43
绝不给规定的奖金
公司所发的节日奖是最无效的花费。所有拿到钱的人认为这理所当然，因此对其价值大打折扣。
一旦奖金成为理所当然的事，它就失去了激励作用，就成了很糟糕的管理工具。
只要按照日历来设定奖励，就失去了实施奖励的灵活性及鼓励作用。而这些奖励要依据表现拉大差距。
只有把奖金变成无我爱线报网时限、无规律时，它才能呈现最佳效果。只要员工表现好，就马上奖励，反之，一辈子也别想从公司拿奖金。
雇员绝对喜欢在表现与奖励之间有一个清晰的联系。
有些主管回避这一方法，因为它要求不停顿地做出判断：谁应该得奖?谁不应该?奖多少?定时的平均奖，多容易啊!
不愿意做出评判的主管是在玩一种错误的游戏。
我宁愿依据表现对谁该奖励多少做出定量的判断，即使它只有90%的正确(即：公平)也不愿搞那种不加评判的大锅饭。因为后者没有客观地面对问题。记住：近似的正确要好于准确的错误。
44
头衔很便宜
“如果你不想给某些人加钱，就给他们一个让他们高兴的头衔。至少这会使他们高兴，但却便宜得多。”
头衔很便宜，慷慨出手就是了。
45
员工我爱线报网激励法小结
1.把你的企业引向最能追逐利润的企业；
2.清楚地表达你所要求的表现和行为；
3.奖励与你的前述表述保持一致；
4.根据表现差异把奖励的差距拉大；
5.如果物有所值，尽量给他好的薪水；
此外，必须拿出管理的样板来，对雇员进行严格训练，使他们能十分具体地向样板看齐。
所要传达的信息是：
“紧盯着我，你将学到很多，并得到很好的回报。按我说的去做就会使你成为最优秀的员工，就会帮助企业达到它的目标。”
46
实行应急或治疗性手术：该解雇的员工不要犹豫
亏损或微利企业想提高其盈利，可能要多解雇一些人，许多主管(其至是很好的主管)，总是回避大量裁员。
几乎在所有的企业中，就白领雇员而言，每四个人解雇一个，对企业不会有我爱线报网任何影响。
在许多情况下，三去一或二去一都没问题。
原因有两个方面：
首先，他们所做的许多工作都是不必要的，而必要的工作又做得没有效率；
第二、在几乎所有的组织中，表现差劲的25%雇员不但谈不上怎么好，而且通常并不会给企业增加多少价值。
美国前00大公司白领至少可以砍掉三分之一，其结果是节省数目巨大的金钱，而不会对客户有任何损害。
当然，不只是美国，中国企业也差不多。
47
砍掉大多数管理人员和主管
在任何组织中只有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。
利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。
最好的、最盈利的企业一般其管理责任范围比较宽，而且控制扇面也比较宽(每位主管直接报告)。我爱线报网最佳效益就是指使管理成本最小化。
最好的企业有一个、两个或三个超级主管，这些主管在本商业领域有着创造最大利润的本事，他们在企业内的责任范围很宽，界限很模糊，基本上没有什么层次或官僚化的东西。
与其专门雇或提升某个人作欧洲部的副总裁，你还不如就让最好的某个国家的主管来兼做副总裁。总之，就是要尽可能地减少专职主管。
这样，表现卓越的主管得到了满足，而其他人也会朝着这个方向努力。
除了节约成本外，管理本身也更能贴近现实变化。
48
对企业内部的人事安排绝不留情
除了从供货商那里没有砍下价格会损失金钱之外，就全美500家大企业而言，最大的利润损失源莫过于企业集团业务线上的人员安排了。
无论是在美国还是在全世界，如果把我爱线报网法律、人事、财会、金融、信息管理以及技术组织等部门的人员猛砍一刀(假如砍掉25%~50%)，没有哪家大企业就利润率而言活不下去了。
如果你真的想使你的利润翻倍，就从这些部门砍起。
如果为了谨慎起见，你可以每次只砍 5%。
这些部门最多在两个月内就会调整其工作次序，其结果是：重要的工作完成了，没用的工作也就消失了。
在此你应该帮忙去做的就是帮他们搞清楚哪些工作是有价值的，而哪些是没用的。
企业家常常将注意力集中于消费者(这点完全没错)，但他们却没有看到在自家后院的巨大的利润机会。
49
堵住外委合同的漏洞
很多公司这边在裁员，而另一边却在采用劳务分包或者是技术外委，减少的人工成本变相的成了技术服务费用，且往往成我爱线报网本更高。
给定的员工定员和人工成本需要严格控制，并明确非必要不外包。
只有真正对创造利润有价值的外委或分包，才可以外委或分包。
50
改变企业的日常习惯
在企业中有大量的日常习惯需要改变，其中每一项都涉及到削减成本，也有助于建立起一种行为导向，利润至上的企业文化，由此消除官僚、浮夸的作风。
首先，不提倡打印。如有可能，随手写个便条或短笺。手写便条或短笺会迫使你把你的意图表达得简短而明了。
减少打印的另一个好处就是你向你的企业传达出一种信息：我们不做无用工，我们没有时间出噱头；我很忙，我要见客户，要赚钱，没有时间浪费在打印上。
这是一种很正面、传播极快的信息。
51
停止文件流动
在所有的企业中，就内部报告，成本计算我爱线报网报告，数据报表及复印件而言，有75%都是不必要的，都是在浪费金钱。
有多少报表是从来都没有人看的？如果决策人都不看，那么是给谁看的?砍掉这些多余的报表，因为这是在浪费金钱。
另一个问题是盲目地追求精确。绝大多数企业决策应根据直觉、判断和大概数字做出。依据精确的、详尽的成本核算文件堆积而做出决策是少而又少的事。
我相信主观意向精确度：当你搞不清是10还是12的时候，你就要问自己：“搞清楚10或12的有什么不同吗?”如果答案是否定的，那就11好了，然后做下一步决策。
你必须重新确定报表的轻重缓急，搞清楚哪些是在你的实际决策中真正需要的。
大多数企业中都存在着量化数据泛滥的问题。
在你的企业内停止不必要的文件流我爱线报网动，确保人们把时间花在提高利润上，而不是互相通知来通知去，彼此打扰。
52
提高会议效率
会议原则是:
1.尽可能地在一间屋子里，以尽量少的人数做出决定。
2.开短会。通常5分钟就做出决定。30分钟一般就足够了。即便几个月也用不着开3小时的会，高级主管应该有能力在30分钟内把会开完。
3.绝不要开会讨论什么事情，开会只用来决定什么事。
简言之，不要为开会而开会。每天的时间要用来做决定，给客户打电话，削减成本，做出行动。
53
停止外出聚会
离开公司去聚会，绝少是没有必要的。
它浪费钱财，将有价值的人员驱离于关注客户、产生利润的活动之外，更糟糕的是，对于企业的目标，它传达了一种不严肃、不紧迫的信息。
这些聚会根本不会像我爱线报网所宣称的那样会激励士气，其实许多人宁愿呆在家里与家人在一起，而不愿意把时间浪费在路上。
54
只要能做就反复去做
人们对哪怕一点点的变化都会担心，因为他们习惯于他们做事的方式。
即便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次、第三次、第四次。在你进行每一次循环的时候，前一次很困难的事，第二次就成了理所当然的了。而阻力就会减少，你就会发现：还有其他的，甚至更大的削减成本–增加利润的机会。随之而来的是你的自信增加，你会把事情做得越来越扎实。反复去做，行为与反馈之间的时间却拉得越来越长。
削减成本–增加利润并不像研究火箭那么难，但确实能解决问题。
如果你真的想使你的利润翻倍，如果你真的很固执地去做，这事我爱线报网就很容易。
如果这与你的性格不符，你真的不愿意这么干，这事要么由你自己来干，要么你就请其他人给你干，否则，你什么也干不成。
前述54条经验，简单直接，容易实施，堪称利润倍增和成本削减的暴力美学。
55-75条，为增加销售的经验，简括如下：
55
不管是什么公司，其实你面对的还是个人
56
让你的客户感到为了他你愿意两肋插刀
57
成交五大要素
1.告诉他们你是称职的。
2.表示出在个人关系上你对你的客户是心领神会的。
3.为你的客户两肋插刀。
4.你很忙，有很多生意要做(供不应求感)。
5.利用负罪感将你对他个人的付出转化成他个人欠你的债务。
58
东西与人不同，它的价值在于人们对它的看法
59
世上没有两个完全相同的消费者，所我爱线报网以你要裁剪你的销售方案和销售音调
60
检讨你自己的销售方式
61
客户嗅觉之灵敏，不亚于鲨鱼
62
销售过程是向客户展示能力的最好机会
63
成交之时，就是再销售的开始
64
销售是设法引起别人注意的业务
65
要的越多，得到的也就越多
66
价格—你丢在桌子上的金钱
67
先定价格，再定产品或服务
68
问客户：你愿付多少钱？
69
价格倾斜—捕获客户的剩余价值
70
关键—拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户
71
价格有价格的尊严
72
记住—价格与成本没关系
73
市场运作是策略性成本—无论生意好坏，此项花费都要超过你的对手
74
敢于使用猎枪
75
投资你的销售队伍—没有什么投资会得到比这更大的回报
上述相关内容，有机会再单独分享。
76
要顽固不我爱线报网化
固执和决心是我知道的成功商人所共有的两个特点。
他们具有敢做敢为的精神，相信难点的附近就是成功，或越过难点就是成功，而且从来不会失去信心。
他们的自信程度之高，以致于那些想阻止他们达到目标的人根本就没机会开口。
生意场上的大多数人在心理上都是矛盾的，他们一生都在努力寻求他们相信的真理。
如果你能找到你自己的真理，牢牢地守住它，这样你就有了自然竞争的优势，你就会战胜大多数对手，这与你的相对技巧、经验或知识无关。
如果你真的认为利润对你很重要，今天的分享内容就为你提供了一整套的真理。
77
保持乐观的工作态度
人类生命中更重要的东西不外乎：
(A)人们想把工作做好的上进品德；
(B)把生意视作游戏，并努力把它玩好的我爱线报网乐观、超然的态度。
生意是一种应变函数十分模糊的直觉游戏，是松散地建立在大量规则之上的游戏。
对于那些生生死死都是为了工作的人来说，参加这种游戏就会有麻烦，因为工作是他生命的全部。他们一旦失掉平衡就难以继续。他们可能会变得过于单向、过于残酷并患得患失。
而超然的工作态度会给你以自信、平和、聪明，而这些又使你成为真正能取胜的玩家。
你越是把生意之外的东西放在生命的首位，你赚的钱就越多。
78
给你自己施加压力，并使之有趣
世界上什么样的人最压抑?
是那些感觉到将已走到尽头的人，是那些找不到挑战的征服者。
最大限度地增加利润的乐趣就在于：其过程变化无常，要求你精益求精，以致于你永远都不可能达到终点，你永远可以做得好我爱线报网上加好。
参考资料：
《利润倍增》，鲍勃菲费尔，世界图书出版公司，2003年。
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