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在选绩效指标的时候，我也发现指标的选取有几个导向，一是从经营价值的方向，二是客户价值的方向，三是行动计划的方向，四是行为考核的方向，行为考核也有指标，因此我们在选指标的时候，千万不能犯错！
毫无疑问销售额是属于什么指标，经营价值的指标。那么客户满意度，毫无疑问是客户价值的指标。有的企业会写一个，比如说生产计划达成率，很多企业，特别是一些制造型的企业，特别喜欢用什么生产计划达成率、工艺改进达成率，我后面写到生产经理考核的时候大家就会看到很多企业会用这样的指标，这个指【我.爱.线.报.网.】标叫行动计划一些类似的指标。
而行为考核的指标就包括像考勤，还有公司的一些日清总结等等，类似这样的一些常规性的工作，那么这些考核留意了我们在选指标的时候，在绩效考核的领域当中，选指标通常都在选哪些类型的指标这个以上的指标。
我们经常讲的行为考核或有的企业叫工作考核、行为评估都可以，这就偏这个导向了。所以我们把指标的选取一定要分清它的界限。如果选错了指标，你的考核就很难成功了。
那么对于我们在整个选指标也好，还是在设定我们整个绩效考核也好，我们首先要界定一些思维的东西。
比如说经营企业，我们到底经营的是什么？毫无疑问经营的是一个又一个的人才，对吧？因为企业每一项工作，每一个岗位都是靠人来完成的。如果我们【我.爱.线.报.网.】的人才没有创造力，没有发挥他的潜能，那我们这个企业的经营就变得不是企业，而是个体户，而是老板为自己打工的这么一种状态。
所以他就不是一个真正的靠平台，靠团队来推动企业发展的。经营企业其实核心就是经营人才，但是经营人才最终我们结果是要经营出什么呀？经营出绩效的。
所以从这个角度来说，我们认为整个企业的绩效管理领域，它实际上是由这些部分组成的。首先一定要把绩效考核做好，刚才我们说绩效考核反映出我们的经营成果，如果经营成果越好，那么企业就愿意给员工更多的利益驱动。当然对于人才的经营不仅仅是绩效考核，虽然绩效考核占了80%以上的价值。
那么我们还有对员工的一些行为要进行相应的管控，前面讲我们要对行为进行考评【我.爱.线.报.网.】。同时我们还要对员工的工作进行必要的考核。当然这四个部分就其实组成了对一个人全面的管理，全方面的管理，可是全方面的管理当中也有重点。
就是我认为这个部分占了80%以上的价值，而这个部分20%，对于中小企业来说我们不要舍本求末，好多企业给员工做考核，把焦点都放在这个位置，对吧？
结果你花了大量的时间做了以后效果不好，员工还怨声载道的原因是为什么？因为前面我们讲在这个行为领域，大多数情况下，很多企业做法都是惩罚比较多。因为他强调的是标准，如果你达不到标准，就肯定要对你进行批评、扣罚甚至辞退了！
这个考核领域强调的是目标，面对的是经营成果，所以做得好就有分钱，就有利益分配，就有正激励。当然员工更喜欢这个，【我.爱.线.报.网.】所以设计上很重要，应用模式很关键。
那么一个企业的销售经理到底应该如何来选指标呢？就是我们要用SKF的思维方式来选定指标。首先第一个指标我们依然会选销售额。第二个指标我们会选毛利额。毫无疑问这是销售经理非常核心的价值。
第三个指标，比如说我会选回款率。当然每一个销售部经理或者每一个企业的销售经理选指标都不完全一样的，要看它的价值，价值的取向，还有公司对这个岗位提出的一些工作的需求和工作的标准。另外包括人创营业额，我们请了多少业务员？
这业务员他们能够每人平均每个月带来的销售，再加上一个叫做销售费用率。另外比如说还有生产部的。
生产企业的销售经理会写一个叫及时交货率，我们答应客户的交货必须要准时交货，因【我.爱.线.报.网.】为你老是延期会造成客户的不满意和抱怨。
还有就是客户的投诉次数。另外最后一个就是员工的流失人数，加起来八个指标有了。
大家看一下啊，这八个指标其实它有不同的我们的选指标的取向。
首先我们看到前几个指标是比较偏财务类的指标。
然后呢，中间两个指标这两个指标我们把它叫内控类的。
及时交货、和客户满意这两个指标我们把它叫客户类的指标。
最后这个指标就是员工类。
在前面我们讲到选指标呢，首先要遵从叫BSC的四个基本原则。为什么四个维度啊，我们选指标首先要考虑的是一个平衡。
一个中层的管理人员，他处在一个核心的位置，必须要发挥动态平衡的作用。如果我们在选定指标没有平衡，什么意思呢？好多企业他不会选这些指标的，他可能就说【我.爱.线.报.网.】销售部就对两个负责，一个是销售一个最多毛利，好多企业的一些这个提成机制，几乎都指向这个位置。
所以没有做绩效考核的时候，销售部经理就是拿销售额的提成或者拿毛利额的提成，结果是什么呢？结果是销售部经理他不重视回款或他招了很多业务员，浪费了钱和资源。
他花了好多钱做广告做推广，那么这个钱要谁付，老板付！同时他跟客户的关系处理得很不好，客户流失很大，没有注重客户的感受和客户的体验。还有内部的员工流失率比较高，人才非常不稳定。
大家看一下，如果只注重这个，就会牺牲别的只得到短期的利益。可是一个企业的老板肯定是想长期持续稳健的发展。
要让销售经理打造一个销售团队，而且面对的是整体经营的成果，而不是只看销售额一个【我.爱.线.报.网.】指标，所以四个维度的指标统合起来。通过权重的分布，比如说这财务类指标的权重比较重要，可能加起来达到了50%以上，后面几个40%，这样子下来加起来100%。
权重存在的价值就是如何通过一个比率来区分每一个指标存在的轻和重权重越高，重要性越大意味着什么？这个指标做好了，获得的几率就会更大。所以权重高的指标几率更大那员工就在这个指标上付出的努力付出的时间，投入的东西会更多。当然他对公司的整个盈利水平的影响也是最高的。
好了，我们看到这八个指标做完之后，大家看一下。
首先我们把所有的指标所有的指标设定了权重，选了6-8个设定完权重，设定完权重之后，我们要对每个指标进行描述然后这个要跟利益进行驱动关联。
这样就【我.爱.线.报.网.】形成了我们的销售部经理的一个指标，留意每一个企业的销售部门设定的指标都不完全一样，一定要根据自己的企业来选定。
那么选定的方向既要从数据的方面、经营的方面，也要从公司存在的问题的角度。如果你的公司存在，比如说有的企业说我们存在一些这样的问题，什么问题呢？就是我们销售的整个成本比较高，当然还不是销售费用率，我的销售成本很高，那么可能我们就会把销售费用率的权重会提高或者把它的范围拉宽。还有的企业说这个我们退货率很高，但是要看这个退货率跟销售部的关系大不大。
如果退货都是基于品质，那跟生产部的关系很大。如果退货在某种程度上会反映出销售部跟客户的交流沟通不到位，那么也会把这样一个指标作为联动指标给到我们销【我.爱.线.报.网.】售部。
我记得有一次课堂有一个同学问了我一个问题，他说老师客户满意度或者客户这个指标，这两个指标为什么权重不高。
通常这两个指标权重一般就是15%到20%，可是销售额跟毛利额加起来超过50%，他问了我一个问题，他说老师我们不是说要以客户价值为中心吗？阿里巴巴马云都说了客户第一，员工第二，股东第三。那既然客户第一，按道理就应该把这两个指标的权重拉到50%以上。才能反映出客户价值至高无上的导向。
我跟他说很简单，客户满意度在绩效考核的领域当中，他是这么来看的。如果要让一个客户很满意，非常满意，不是看他的满意度。而是看这个客户是否重复购买和转介绍客户。重复购买和转介的客户反映在哪里？反映在销售。如果你的销【我.爱.线.报.网.】售额做得很低，客户满意度很高，这样的销售部经理也没有存在的价值。
而且说明我们得到了客户满意度，不是真实的，可能是通过一些方法去得到的。什么方法呢？
比如我们去银行是吧，这个银行最早的银行服务，通常你服务完了之后会告诉你来给我打一个反馈，写一个意见满意还是不满意，他看着你。
你写满意还是不满意呢？你都写非常满意，对吧？为什么？因为你交不了差，哪怕你觉得不是很满意，但是看着你最多你不填对吧？你一填填个非常满意。
所以这种非常满意，没有太大的意义。当然我们不是说它没有价值，只是说它的价值没有那么高，所以最好的客户满意不是看客户满意度，而是看客户满意之后带来的转介绍和重复的购买。所以指标的选取不是我们传统的【我.爱.线.报.网.】思维，他会站在首先以什么呢？以结果为导向。我任何的东西都是强调结果，还有效果。
因为没有好的结果，没有好的效果。就没有存在的价值，就像一个企业一样。这个企业说我很努力地服务客户。很用心的做我的产品，但是你的产品就是没有人购买，没有用啊，哪怕用户很满意，那用户很满意，为什么不再买呢？说明什么？说明我们的经营成果永远锁定在这两个指标。
但是话又讲回来，并不是我们指标，只有这两个，又要看他们之间的关系。所以绩效考核的存在核心的意义就是如何实现一个动态的全面的、有效地持续的平衡。
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