精益屋是将丰田精益生产方式的各个要素系统化图示的一种形式，由于其形状像一间屋，因而称为精益屋，如下图经典的丰田精益屋（2001 Toyota Way）。
也有从精益文化培育的角度来描绘精益屋，如下图。
目标：价值
可持续的最短交货时间，最好的质量和价值(对人和社会) ，最大的客户满意度，最低的成本，高昂的士气，以及带给员工的安全感。
丰田生产系统(Toyota Production System，TPS)的创始人大野耐一(Taiichi Ohno)的话与这一目标相呼应:
我们所做的一切就是观察时间线，从客户给我们订单的那一刻到我们收到现金的那一刻。 我们正在通过减少不增值的浪费来缩短时间。
基础：领导力
精【我.爱.线.报.网.】益的基础是领导力，领导力是团队成功的关键要素。 领导者对成功采用精益-敏捷方法负有最终责任。
质量管理大师 爱德华兹·戴明博士曾经说过
“这样的责任不能委派。”
因此，领导者必须接受新的和创新的思维方式的培训，并展示精益-敏捷领导力的原则和行为。
在丰田，大多数新员工在开始其他工作之前，首先要接受几个月的教育。 在此期间，他们学会了精益思想的基础，他们学会了看到“浪费”(详见价值与浪费一节) ，他们在丰田的许多领域做实际工作。 这样，新的丰田人…..
学会“看到整体（see the whole”）”(系统思考)学会精益思想在不同领域的应用掌握改善(kaizen)思维 (持续改进)领悟丰田的一个核心原【我.爱.线.报.网.】则：Go See 及 GembaGo See 意味着人们(尤其是经理)应该“亲眼看看” ，而不是坐在办公桌后，或者相信真相只能从报告或数字中得知。 这与欣赏Gemba的重要性有关——去有价值的工作的第一线，那里有实践价值的工作者。
丰田的内部座右铭是“好的思维，好的产品”。如何实现这种“好的思维”，是他们成功的基础。这是通过一种指导的文化来达成的。经理们被期望成为自己工作领域的实践大师(俗话说，“我的经理能比我做得更好”)，被期望理解精益思想，被期望花时间教导和指导他人。
丰田北美区总裁Atsushi Niimi表示，向外国经理人传授丰田方式的最大挑战在于，
“他们想成为经理，而不是教师。”
一个人对【我.爱.线.报.网.】精益了解得越多，他就越领悟到基础是管理者-教师，他们实践和教授精益，并且拥有长期的实践经验。 基础不是工具或减少浪费。
任何希望通过精益获得成功的公司高管团队都需要注意这一基本教训——他们不能“打电话”支持“精益”。
第一支柱：对人的尊重
对人的尊重听起来模糊不清，但包括丰田内部的具体行动和文化。 它们广泛地反映了对士气的尊重和敏感，而不是让人们做无用的工作，真正的团队合作，指导培养有技能的人，使工作和环境的人性化，创造安全和干净的环境(丰田内部和外部) ，以及管理团队的哲学诚信。
就持续改进而言，它包括不因改进而裁员。工作安全是丰田的一项重要原则。如果人们觉得改善会导致他们的就业结束，你认为会发生什【我.爱.线.报.网.】么？然而，工作安全不同于角色安全或职位安全。改进可能意味着消除间接或单一职能的角色，但在精益文化中，会为员工找到新的角色。
对人的尊重还包括培养一种工作文化和士气，这与对工作场所满意度和增加动力的研究是一致的，这将有助于持续改进。这包括自我导向的工作、挑战和掌握的机会以及目标感。
尊重客户: 持之以恒地关注价值交付
精益组织通过消除浪费来尊重他们的顾客，浪费被定义为顾客不愿意掏钱购买的任何东西。这意味着不要在不能满足客户需求的产品、服务或功能上浪费客户的时间，一个糟糕的流程会浪费精力和资源在不能直接让客户受益的事情上，这也意味着流程需要不断的进行改进。
精益组织尊重他们的客户，把精力集中在改进流程以最【我.爱.线.报.网.】大化价值交付上
这也意味着倾听客户的声音: 精益组织尊重客户，而不是依靠对客户问题的有根据的猜测，通过参与有意义的对话来改善他们的产品和服务，以更好地满足客户的需求。
尊重员工: 自主，专精，目的
精益组织尊重他们的员工，赋予他们成为问题解决者和决策者的权力——用Dan Pink’s 的话来说，激发高绩效员工的三大内驱力（可以延伸阅读《驱动力》）。
自主/Autonomy：我做什么，我决定专精/Mastery：把想做的事情做得越来越好目的/Purpose：超越自身的渴望精益型领导者通过提供清晰、轻量、指导式的领导力来表达对员工的尊重。 这有助于员工专注于提供客户价值，从而帮助企业:
销售人员不会被迫徒劳【我.爱.线.报.网.】地、疯狂地追逐任何线索; 相反，他们会投资于特定的、有针对性的线索营销人员不会把时间浪费在那些不会真正有助于营销过程的材料上，也不会把钱花在错误的线索上客户成功团队可以在未来几个月或几年内，通过客户目标地图得到一个干净、清晰的交接尊重员工反过来有助于精益组织展示对其客户的尊重，因为它瞄准了精益旨在消除的浪费:客户和直接为该客户生产产品的人之间的各层开销。通过消除这一开销，我们可以以更低的成本、更可持续的方式生产更好的产品。
尊重团队: 系统思考和过程焦点
团队通过系统思考和运作来实践对人的尊重。在许多企业文化中，“团队”一词指的是一群为实现个人目标而努力的人，他们愿意付出巨大的努力来推进自己的职业【我.爱.线.报.网.】生涯。精益思想者会争辩说，这些根本不是团队，因为他们没有作为一个系统进行优化，以满足有利于客户的目标。
如果有人因为做了三个人的工作而被奖励为“英雄”，那么这个人不仅为团队的其他人设定了一个不健康、不现实的标准，而且他们也成为了一个瓶颈，减缓了向客户交付价值的速度。
精益团队通过可视化和以任何方式分配工作来优化系统，以最快、最可持续的方式为客户提供价值。他们通过协作和在团队中平均分配工作来表示对彼此的尊重。他们通过在团队和个人层面限制在制品来阻止低效、不可持续的英雄行为。他们将工作作为一个系统来管理，而不是作为一组个人来管理，在他们做出的每一个决定中优先考虑价值的交付。
系统思考的一个例子:精益鼓励【我.爱.线.报.网.】团队记录有效的过程，这样团队中的任何人都可以重复它们。这使得团队能够更快地完成工作，向同事传授新技能，而不是严重依赖少数专业人员。
精益团队也通过专注于过程来实践对人的尊重:当问题出现时，精益团队通过专注于改进过程来展示尊重，而不是指责。通过开发和优化标准流程，将质量构建到系统中，使团队能够更快地前进，并获得更好的工作质量。
第二支柱：持续改进/Kaizen
持续改进，或称为Kaizen，是一种识别简化工作和减少浪费的机会的方法，以提高价值交付的速度和质量。努力不断改进是任何组织减少浪费、持续创造价值的最佳方式。
持续改进植根于对学习的承诺。传统上，精益是削减成本、浪费、人员等的代名词。今天的精益专注【我.爱.线.报.网.】于增加价值，而不是消除浪费。原因如下:通过只关注增值活动，我们创造了产生价值的系统，并通过这样做消除了系统中的浪费行为。如果我们只关注减少浪费，我们可能会对整体进行次优化，而不会让客户受益。
持续改进可以被看作是一种正式的做法或一套非正式的指导方针。 许多公司已经将重点转移到更为正式的项目和过程管理方法上，比如精益 / 敏捷方法(Kanban、 Kaizen、 Scrum、 XP)。下图展示了持续改进循环。
例如，可以集成 Kaizen 和看板，以便通过工作流可视化实现持续改进。 在所有精益 / 敏捷方法中，持续改进是主要的焦点，此外还有高客户服务标准，以及减少成本、时间和缺陷(返工)形式的浪费。【我.爱.线.报.网.】
对于那些团队无法在日常工作中实施持续改进的公司来说，利用这一概念的次佳方法是举办持续改进活动，也就是所谓的快速闪电战或 举办Value stream mapping工作坊。
持续改进事件可能需要一到五天的时间来完成，这取决于所涉及的主题的深度和广度，团队成员通常带着“待办事项”离开，这些“待办事项”有助于新流程在组织中扎根，并且可能需要少量的时间来执行。
第三支柱：产品的流式开发
关于这块内容，可以参考The principles of product development flow by Donald G. Reinertsen.
运用经济理论来证明决策的正确性是此书反复出现的主题。 它的目标是帮助【我.爱.线.报.网.】我们认识到我们产品开发过程中的每一个工件实际上只是一个代理变量。 一切: 时间表，效率，吞吐量，甚至质量。 为了使它们相互抵消，我们必须将它们的影响转化为经济条件。 它们都是我们真正目标的代表，即使利润或收入等经济变量最大化。 因此，为了最大限度地提高我们开发工作的真正生产力(也就是盈利能力) ，我们需要理解这些代理变量之间的关系。
除此之外，此书将精益生产、战前机动、排队论、甚至计算机操作系统架构和互联网的思想融合在一起。
Reinertsen 对当前的产品开发现状进行了控诉，这些控诉是基于他广泛的采访、调查和咨询工作。 他以十二个主要的错误开始了这本书。 看看这些听起来是否熟悉:
Failure【我.爱.线.报.网.】 to correctly quantify economics. 未能正确地量化经济学Blindness to queues. 对排队视而不见Worship of efficiency. 崇尚效率Hostility to variability. 对可变性的敌意Worship of conformance. 对顺从的崇拜Institutionalization of large batch sizes. 大批量生产的制度化Underutilization of cadence. 节奏利用不足Managing timelines instead of queues. 管理时间线而不是排队Abs【我.爱.线.报.网.】ence of WIP constraints. 缺少在制品约束Inflexibility. 缺乏弹性Noneconomic flow control. 非经济流量控制Centralized control. 集中控制 给力项目：线报网会员可免费下载 加入会员友情提醒： 请尽量登录购买，防止付款了不发货！
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